Die digitale Transformation und insbesondere die generative künstliche Intelligenz verändern bereits seit einigen Jahren die Arbeitsweise in Kanzleien. Vieles spricht nun dafür, dass sich durch den Übergang von reinen KI-Chatbots zu selbstständigen KI-Agenten die Tätigkeit von Anwältinnen und Anwälten langfristig weiter stärker in Richtung Steuerung, Kontrolle und strategischer Entscheidungen verschieben wird.
Seit etwa drei Jahren ist künstliche Intelligenz nicht mehr nur ein Thema für Technikbegeisterte oder Forschungslabore. Spätestens seit der breiten Verfügbarkeit großer Sprachmodelle hat sie auch den juristischen Berufsalltag erreicht. Anfangs waren es vor allem besonders technikaffine Anwältinnen und Anwälte, die sich mit den neuen Systemen beschäftigt und mögliche Einsatzbereiche ausprobiert haben.
Inzwischen ist das Thema jedoch weitgehend im Mainstream angekommen. Dies gilt zumindest für die klassischen KI-Chatbots. Dabei steht mit den KI-Agenten die nächste Entwicklungsstufe schon vor der Tür.
Die nächste Entwicklungsstufe: KI-Agenten
Während klassische Chatbots hauptsächlich auf einzelne Fragen reagieren, verfolgen sogenannte KI-Agenten ein anderes Konzept. Sie sollen nicht nur antworten, sondern eigenständig Aufgaben bearbeiten und Ziele erreichen.
Der Unterschied lässt sich leicht anhand eines einfachen Beispiels verdeutlichen. Ein gewöhnlicher Chatbot kann Empfehlungen für einen Urlaub geben oder eine Liste interessanter Reiseziele erstellen. Ein KI-Agent hingegen könnte theoretisch den gesamten Prozess übernehmen: Flüge vergleichen, ein Hotel buchen, eine Reiseroute erstellen und sogar Restaurantreservierungen organisieren.
In der Rechtspraxis befinden sich viele dieser Systeme noch in einem frühen Entwicklungsstadium. Dennoch zeigt die Arbeit mit OpenAI Codex oder Claude Cowork in welche Richtung sich die Arbeitswelt entwickeln könnte.
Auch im anwaltlichen Bereich sind solche Anwendungen denkbar. Man kann sich beispielsweise vorstellen, dass künftig eine eingehende Klage direkt an einen spezialisierten KI-Agenten weitergeleitet wird. Dieser analysiert den Sachverhalt, recherchiert relevante Rechtsprechung, erstellt eine erste rechtliche Bewertung und formuliert anschließend auch gleich einen Entwurf für eine Klageerwiderung.
Der menschliche Anwalt würde dann vor allem die Rolle des Prüfers und Entscheiders übernehmen: den KI-generierten Entwurf lesen und kritisch kontrollieren, gegebenenfalls kleine Anpassungen oder Ergänzungen vornehmen und schließlich die endgültige Fassung freigeben und damit auch die Verantwortung übernehmen.
Vom Prompter zum Manager
Diese Entwicklung würde für die meisten Anwältinnen und Anwälte einen deutlichen Rollenwechsel bedeuten.
Während sich viele Juristen derzeit noch damit beschäftigen, die Arbeitsprodukte selbst herzustellen und gegebenenfalls einzelne Prompts möglichst geschickt zu formulieren, könnte sich der Fokus bald verschieben. Statt einzelne Aufgaben direkt selbst zu bearbeiten, könnte es bald zunehmend darum gehen, komplexe Arbeitsprozesse sinnvoll zu delegieren.
Wer mit KI-Agenten arbeitet, wird im Grunde zu einem Manager. Man definiert Ziele, legt Rahmenbedingungen fest und überwacht anschließend den Arbeitsprozess. Die eigentliche Umsetzung erfolgt dann teilweise automatisiert.
In gewisser Weise entsteht dadurch eine neue Form digitaler Zusammenarbeit. Anwälte und Anwältinnen werden in Zukunft nicht mehr nur mit menschlichen Kolleginnen und Kollegen zusammenarbeiten, sondern zusätzlich mit einer Vielzahl softwarebasierter Helfer, die mehr und mehr einzelne Aufgaben für uns übernehmen.
Neue Anforderungen an Erfahrung und Urteilskraft
Dieser Wandel bringt allerdings auch wieder neue Herausforderungen mit sich. Man muss zuerst den richtigen KI-Agenten auswählen, diesen dann vernünftig instruieren und das Ergebnis angemessen kontrollieren. So gesehen gilt hier nichts anderes als bei menschlichen Mitarbeitenden. Der Unterschied ist aber, dass diese Fähigkeiten alle haben müssen, auch die, die vorher die Arbeitsanweisungen bekommen und nicht erteilt haben.
Bei der Auswahl des richtigen KI-Agenten für den nächsten Arbeitsauftrag haben die jungen Kolleginnen und Kollegen vielleicht sogar einen Vorteil, weil das technische Verständnis vermeintlich bei der jüngeren Generation stärker ausgeprägt ist und gegebenenfalls mehr Mut zum Experimentieren besteht. Aber wenn es danach um die richtige Instruktion geht und vor allem dann später bei der Kontrolle des Arbeitsergebnisses werden in der Regel diejenigen einen klaren Vorteil haben, die mehr Berufserfahrung besitzen.
Delegation funktioniert nämlich nur dann gut, wenn man die zugrunde liegende Aufgabe selbst verstanden hat. Wer aber nie selbst einen Schriftsatz verfasst hat, wird Schwierigkeiten haben, vernünftige Anweisungen für die Erstellung zu erteilen und dann zu beurteilen, ob ein automatisch generierter Entwurf auch wirklich überzeugend ist.
Erfahrenen Kolleginnen und Kollegen dürfte dies vergleichsweise leicht fallen. Wer im Laufe seiner Karriere bereits zahlreiche Klagen, Schriftsätze oder Gutachten erstellt hat, weiß, worauf es ankommt, und erkennt typische Schwächen meist schnell.
Komplizierter wird es dagegen für Berufsanfänger oder für Anwälte und Anwältinnen, die in ein neues Rechtsgebiet wechseln. Wenn die praktische Erfahrung fehlt, kann es schwieriger sein zu beurteilen, ob die Ergebnisse eines KI-Agenten wirklich brauchbar sind.
Damit stellt sich auch eine wichtige Ausbildungsfrage: Wie kann juristischer Nachwuchs ausreichend praktische Erfahrung sammeln, wenn ein Teil der klassischen Einstiegsaufgaben zunehmend automatisiert wird?
Die wichtigste Ressource bleibt das menschliche Urteil
In einer Arbeitswelt, in der KI-Agenten viele Routinetätigkeiten übernehmen, verändert sich zudem die Relevanz einzelner Fähigkeiten. Reine Fleißarbeit oder die Fähigkeit, eigenhändig große Textmengen schnell zu produzieren, verlieren vermutlich an Bedeutung.
Stattdessen rückt das fachliche Urteilsvermögen stärker in den Mittelpunkt. Entscheidend wird sein, wer in der Lage ist,
- klare Ziele zu formulieren,
- komplexe Arbeitsprozesse sinnvoll zu strukturieren,
- KI-Agenten effektiv einzusetzen und
- deren Ergebnisse kritisch zu überprüfen.
Anwältinnen und Anwälte werden KI-Agenten daher vermutlich zunehmend wie kleine digitale Assistenten oder Paralegals behandeln müssen. Diese benötigen keine klassische Führung im menschlichen Sinne, aber sie brauchen trotzdem klare Aufgabenstellungen, Leitplanken und Kontrolle.
Dank KI-Agenten: Strategische Arbeit statt reiner Sachbearbeitung
Mit dem Einsatz von KI-Agenten wird sich die Rolle vieler Anwältinnen und Anwälte spürbar verändern. Ein Teil der klassischen operativen Tätigkeiten – Recherche, erste Analysen, Erstellung von Entwürfen – lässt sich zunehmend an KI-Systeme delegieren. Dadurch verschiebt sich der Schwerpunkt der anwaltlichen Arbeit: weg von der reinen Bearbeitung einzelner Arbeitsschritte und hin zu einer stärker strategischen Steuerungsfunktion.
Künftig wird es vor allem weniger darum gehen, jede Aufgabe selbst auszuführen. Entscheidend wird vielmehr sein, gesamte Prozesse zu gestalten, die Arbeit von KI-Systemen und insbesondere von KI-Agenten sinnvoll zu orchestrieren, Risiken frühzeitig zu erkennen und die Qualität der Ergebnisse kritisch zu prüfen. Wer KI-Agenten effektiv nutzt, arbeitet also nicht einfach schneller, man arbeitet anders.
In gewisser Weise werden sich viele Juristinnen und Juristen daher in einer Rolle wiederfinden, die eher der eines Managers ähnelt. Nur besteht das Team nicht aus klassischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sondern aus einer Vielzahl spezialisierter digitaler KI-Agenten. Die menschliche Leistung liegt dann darin, diese KI-Agenten richtig einzusetzen sowie die Ergebnisse zu bewerten und sie dann in die selbst erstellte Gesamtstrategie einzubinden.
Insbesondere gilt, dass je stärker Aufgaben delegiert werden, desto wichtiger die Kontrolle wird. Wer mit KI-Agenten arbeitet, muss nicht nur juristisch denken, sondern auch verstehen, wo die Grenzen der Systeme liegen, welche Fehler auftreten können und wie sich Ergebnisse verifizieren lassen.
Die anwaltliche Arbeit verschiebt sich damit ein Stück weit von der Ausführung hin zur Führung und von der reinen Wissensarbeit hin zur verantwortlichen Steuerung komplexer, teilweise automatisierter Arbeitsprozesse.
Auf den ersten Blick könnte das wie eine Entlastung wirken. Tatsächlich steigt die Verantwortung.